鄺耀均(Simon)，MSCC戰略型組織發展顧問，簡致咨詢創始合伙人，CODN組織發展聯盟專家。

組織的發展是近年來非常熱門的話題，也得到了眾多CEO和HR的高度關注。而組織的發展往往伴隨著各種各樣的痛點，要解決這些痛點，都離不開高質量的溝通。

今天，我們就戰略共識、上下溝通、橫向溝通和工作績效面談等幾大溝通難點展開一次對話，來探索溝通困難的背后——人的心智模式。

一、戰略難達共識

1.戰略共識會的痛點

每年到了第四季度，很多企業都會開戰略研討會。但很多高管戰略會其實不算是一個真正的對話，其中容易犯的兩種錯誤是：

第一種，決而不議。會議并不真正討論，走一個形式，等于是宣告一個決定；

第二種，議而不決。討論后沒有結論，沒有與實際的行動相連接。

這樣的戰略會議，效果是可想而知的。即使中間有對話，對話的質量其實都不會高的。

而且這種低質量溝通，跟與會者的溝通技巧是無關的，整個會議的設置和一些隱性的規則，就幾乎決定了質量的低下。

如果組織能夠舉辦一些真正做到開放、平等的會議，來探討戰略話題，那我們就邁開了真正重要的一步。

但這不表示困難就沒有了，戰略會議其中一個難題就是處理彼此之間的差異或分歧。

當外部形勢變化，而業務也有很多方向可以去探索和嘗試時，產生分歧的可能性就會比較大。主持會議的人，能夠敏銳識別不同人背后的出發點或他們所理解的方向，才能促進高層領導者開好戰略共識會。

也只有達成了真正的共識，才能在高層團隊中凝心聚力，展現出一種明確性，使得方向明確，行動有力。

戰略共識達成過程中的對話，與人的心智模式是高度相關的。越是重要的議題，往往復雜度也越高，觀點和推理過程也會越多樣。

這個時候的多樣性和分歧，其實很難用簡單的所謂正確或者錯誤的兩分思維來處理觀點分歧，必須要回到各種觀點之爭背后的基本假設和推導過程，才有可能將對話帶入到比較深刻的層面。

因此，要想談話有質量，我們需要建立良好的氛圍，鼓勵彼此進行探詢，才能讓對話從表面的內容切入，逐漸深入到推理過程以及基本假設，進而觸及每個高管的心智模式，帶來深刻的對話，高質量的決策，和對自己的深刻反思。

2.心智模式工具——推論階梯

戰略共識需要可以敞開心扉的開放氛圍，大家可以深入到心智模式的層次，去檢視基本邏輯和假設，回到原點，去探詢這些基本假設對我們觀點的影響。

在觀點層面無法達成一致時，深入到基本假設的層次去探詢彼此的差異，是一個可能的出路，讓我們在包容差異的同時，保持著對話的前進。

做到這個，我們才能讓對話在更深入的層面繼續進行，之后所呈現的共識，才能讓戰略的共識有質量、有品質，而不是表面的共識。

每個人都會基于看到的事實、資訊，產生不同的理解。用推論階梯可以很好地理解其背后的推導過程。

從所有的可被觀察的原始數據出發，按推論階梯一般有以下步驟：

第一階梯，選擇數據，不同人看到的焦點不一樣，他們從原始數據中所選擇的數據也不一樣；

第二階梯，不同人會對數據賦予不同的含義；

第三階梯，基于所賦予的含義，每個人做出不同的回應和行動。

例如，在做戰略研討時，有人也許先拋出一個觀點——這個業務應該做toB,不是toC。這樣的觀點已經走完階梯了。

當他有了這樣的觀點（結論）時，實際他可能從原始數據挑選了部分內容——對toB業務相關的資訊更關注，對toC業務方面的資訊視而不見。

當他把這些信息賦予一個含義（例如：toB業務機會更多）時，就有了自己的觀點和立場；接下來，他選擇拋出這個觀點，就變成了一個行動。

每個人的心智模式不一樣，他的濾鏡不一樣，他看到的東西就會有區別。

所以，在做戰略共識時，因為心智結構不一致，挑選數據的方式不一致，他們的觀點就會不一樣。

這時候，不能用簡單的對錯來對待觀點，需要大家一起看到整體的畫面，一起深度交流，拓展彼此的視角，才能讓這個對話過程變得更加豐富，而決策的質量也因此更高。

3.避免單邊控制模式

溝通中，如果不把結論所隱含的背景、假設條件展現出來就急著下結論，往往會陷入激烈的爭論或者爭吵中。

當有人評判別人的觀點是錯的，或者是觀點不完整時，其實引發了對話中的張力，讓彼此變成了進攻防守的關系。

只關注自己贏，不要輸，總是認為只有自己對，掩蓋負面的感受，顯得理性，這種心智模式被稱為單邊控制模式。

在單邊控制模式下，雙方就會把對話視為輸贏的關系。同時，如果覺得對方不太禮貌，也會把話藏在心里不說，這樣的對話非常不透明，嚴重影響了對話質量。

而在碰到類似重要的戰略問題的時候，也會讓對話變得低效，討論并不充分，質量低下。

這樣，談話內容很可能停留在觀點層面，缺乏事實支撐，或者過快跳入結論但缺乏推導過程的顯性化。當別人不清楚其觀點推導過程時，往往又變成觀點層面的互相爭執。這也是很多CEO覺得戰略共識會效果不大的原因。

戰略其實沒有絕對的對錯。為什么要討論戰略？是為了找到那個畫面，找到它的來龍去脈，這就會讓我們看得更清楚，甚至到最后實施的時候都是清楚的。

其實戰略也并非要面面俱到，因為很多市場信息不在掌控之內，也沒有更多領域的專家給予信息的反饋。但恰恰是在討論時，可以讓大家看到更多的信息和可能。

在討論中也會經常被打斷，但往往是批判對方的觀點或方向，而很少有人會去問：“你為什么認為是這個方向，你是怎么得出這個方向的？”久而久之，很少會有人再提建議了。

4.戰略對話的綜合視角

戰略是深思熟慮還是機緣巧合，這是兩種不同的觀點和視角：

其一，從規劃視角，通過充分討論，探尋事情本質，達成共識，做規劃來推動戰略的實現；

其二，業務前線的人在打仗過程中提煉出有效的戰略打法。

這兩種視角都是有價值的，只有兩者結合才是戰略對話的綜合視角。

戰略決策要達成共識，需要有足夠安全的心理氛圍，讓高管

探詢不同觀點背后的基本假設，以及彼此的心智模式。

戰略共識是讓大家看到整體畫面的過程，必須要深度交流，不能是單向交流或表達，這樣大家得到的信息會越來越豐富，參與者也會越來越愿意開會，未來也會留意這些信息。

戰略對話的會議是非常有難度的，不是所有人都有開放度來探討。

如果CEO有足夠的開放度，作為管理者要珍惜這個機會，因為你們共同影響了公司的未來，公司的成功都掌握在你們這一群人手中，這時的對話質量會直接影響到將來戰略落地的效果。

二、上下難貫通

戰略制定完成后，需要公司的中層在理解戰略之后，向下傳遞，包括總體戰略以及戰略的關鍵里程碑事件和具體的步驟。如何保持戰略傳遞不走樣？

1.保持溝通強度

戰略落地或者戰略分解的過程是反復溝通的過程。

有句話說得很有道理：“感覺到溝通過度時可能才是剛剛夠的。”就是你覺得過度了，其實才剛剛夠的。

所以，在溝通中重復或者認為已經過度了，其實不是壞事。

2.注重溝通的雙向性

很多管理者在做戰略分解或者戰略向下傳遞的時候，往往變成一個單邊的指令。他會告訴下屬怎么做，也不讓下屬問為什么要這么做，他認為這樣簡單的方式讓戰略落地最有效。

這種做法背后的心智模式，也許是他覺得自己比別人更厲害。但現實情況并不一定，因為現實的環境變化很快，對于外部資訊需要謹慎處理，才能讓戰略更符合外部的現實。

如何讓對話的雙向性變得更好？

上級要在交代任務或者交代戰略意圖的時候，能夠拋出主張的同時，主動詢問下屬的看法、觀點和疑問。

因為下屬聽到任務或者戰略是高層安排下來的時候，往往認為自己不應該問，或者問了會讓領導感覺自己理解能力有問題，也許不敢問。

這種情況下，用問題來澄清、讓對話變得更有效的過程就沒有發生，誤會就不可避免，戰略理解偏差也就很難去處理。

而CEO也會錯以為戰略任務交待很清楚，共識推動得很好，但過一段時間才發現實際執行的方向和交待的不完全一樣甚至完全不一樣。這時候再做糾偏，很可能就延誤了戰機，也會產生很多管理和業務成本。

所以，必須要在交待任務的時候就要保持雙向的互動性。

另一種常見的一種情況是，在交待任務的時候，下屬可能已經發現沒有辦法完成了，但是沒有反饋，如果上級沒有追問，可能就一直放著不處理。這其實也和員工的心智有關系。

比如一線員工遇到了外部情況和所接受的戰略指令有一些沖突，或者不匹配時，它容易卡在這個環節。

這時，他有幾種選擇：

第一種，如果沒有人問，我就不說，直到有人問的時候才表達出任務的困難；

第二種，將這些情況反饋給上級，尋求一些支持，或者告訴對方任務的不合理之處。

如果他的上級比較開放，有同理心，在對話中能尊重反饋者，則有可能讓上傳下達的過程更加通暢，CEO有機會了解到前線看到的不合理之處，從而調整自己的決策，讓運作變得更順暢。

但在很多時候，中間的管理層認為戰略是CEO或者高層決定的，基層就應該好好執行，你來反饋是找借口談困難，員工的反饋通路就被堵住了。

CEO得不到有效的信息，員工也不會開展真正有效的行動，而中層一邊向下催促，一邊向上反饋要等待，最終不會產生上下貫通。

3.中層是上下溝通的樞紐

很多時候戰略走形、不到位，往往是因為組織的腰部力量沒有穿透。

為什么中層會卡住上傳的通路呢？

可能是他在跟CEO接觸過程產生了一些看法，認為CEO不一定有開放度來接納不同意見，他也在過往歷史中驗證了這一點。所以他認為與其向上傳達挨訓，還不如將意見壓下來不傳遞。這種局面非常難以破解。

產生這樣的行為是他的心智模式中沒有開誠布公，在組織范圍內沒有心理安全感。

同理，在組織中，如果沒有心理安全感，組織內有非常多的恐懼、擔心、憂慮，有很多不敢討論的事情，這時候的溝通互動很難有效，成員間相互戒備，難以建立信任。

谷歌的研究發現：心理安全感是高績效團隊的第一條件。

中層傳達不到位往往還有這么幾種情況：

其一，在接受任務時沒有聽；

其二，接受任務信息不全面有遺漏；

其三，很多中層沒有和CEO溝通的經驗，怕和CEO直接溝通，能避則避。

而從CEO的視角來看，很多中層不愿意向上傳遞或反饋信息和CEO的心智模式有很大關系。

如果CEO常使用“我已經交待過了”“我已經說了好幾遍了”“你不理解就聽我的，我沒時間解釋”“按我說的做就行”等語言時，其實也陷入了單邊控制模式中了。

4.問答對話保持平等性

“我說你聽，我做你看；你說我聽，你做我看”是在組織輔導中比較常用的方式。但實際上，戰略上的“我做你看”實行比較困難，所以至少要保證“我說你聽，你說我聽”或者“你說我問”的溝通。

“你說我問”包含了說和問兩個過程，上下級雙方都有較為平等的對話權利。

從CEO的角度，在下屬問的過程中，來解釋背后的戰略意圖、推導過程以及所掌握的事實和觀點；在CEO問下屬的過程中，去理解下屬背后的考慮，也對下屬了解更多。

從員工的角度，當彼此有平等的交流過程時，他就能感受到一種更加有連接的感覺。CEO并不是高高在上的，是愿意一起探討交流的開放人士，其觀點與洞察更能為我所用，心里更愿意去接受。

從心理上，我們很難去接受一個所謂高姿態來指手劃腳的人，這也是一種心智。

它是人與權威之間的關系，很多時候是無意識的阻抗，越是指手劃腳越是不想聽，越是平等平和的交流，就越愿意探討交流，尤其在年輕的員工身上，這種心智更為明顯。

很多管理者認為90后、00后難管理，本質上是把問題放在了90后、00后身上。他覺得自己沒有問題，別人有問題，這也是單邊控制的心智模式。

他處理問題的方式是去搞定別人，而不是反思自己，我有哪些觀點看法影響了與代際不同的人之間的溝通和交流呢？如何才能做得更好？這些都是他需要去探討的問題。

當他能問自己這些問題時，他的心智模式更加開放，更能建立相互學習的氛圍。

提到代際文化，70、80后的代際文化常常是尊重正式權威的，內心中認為他是師傅，是領路人，未來要變得更好，必須要他的提拔。

這種文化是聽話的模式，更多是由上而下，命令、服從的方式。這也容易滋生一種“唯上”的文化，而能做出“不唯上”的人會顯得與眾不同，這種不同，不見得能得到激勵，反而常常是無形的打壓。

而新一代的文化，年輕人本身就渴望實現自己的夢想，他從小到大都是以別人聽他為主，他的慣性中少有“我聽你”這個概念。

其次，在互聯網時代，他們可以了解更多事實、信息，獨立作出很多判斷，盡管不見得判斷是對的，但做判斷和獨立行事的特征更加明顯。

所以，基于多種原因，很多優秀的公司都在強調坦誠透明。

過去我們認為很多信息都是秘密，一旦傳出來，有潛在的風險。而現在反而要告訴你，你自己要做判斷，同時也得到了一種尊重，集體創造出一種具有心理安全感的氛圍，這也是時代正在發生的重大變化。

在這種情況下，不能還固守老一套的心智模式。“我說你必須要聽”的工作方式在新時代并不是最有效的，在多種需要對話的情境中反而非常低效，同時會產生非常緊張的人際關系，帶來很多損失。

作為領導者，尤其是經驗比較深、年紀相對比較長的領導者，有很多寶貴的經驗。

當他對自己的心智模式有覺察，有開放性，去跟年輕一代去溝通交流，他的經驗就是財富；如果他放不平，他非常固守他的經驗和觀點，經驗就變成了負擔。

有了平等的對話基礎，在溝通中對方更愿意去聽，講者也陳述得更充分，戰略傳遞過程中就容易保持不走形。

三、橫向溝通難協調

跨部門溝通中經常出現溝通協作困難的情況。例如，一線瘋狂開發業務，后端認為業務流程不合規不合法，后端的說法也沒錯，因為公司也需要安全，但前端認為這會影響業務效率和打仗的積極性。

這種各說各有理的情況比比皆是。橫向部門溝通是比較難處理的溝通形態，因為部門間沒有誰可以用權利和層級去推進或壓制，但各個職能部門的立場又不一樣，有部門的視角差異，從而帶來一些摩擦。

在公司的前后臺之間，風控跟業務推進或者財務管控，流程管控跟業務開展方面的矛盾，一直以來都是有的。或者是說產品和區域市場之間的沖突或者平衡，或者線上線下渠道的沖突，都是很常見的一些問題，但這些問題并沒有誰對誰錯。

1.避免對錯思維誤區

我們要避免一個誤區，是用對錯的思維方式來解決沖突。這也是一個心智模式。

用對錯解決沖突只對黑白分明的問題有效，但這個世界上大部分問題都是灰度問題，沒有典型的黑白。也即是沒有一個人一定錯了或者對了，對錯思維是非常低效的方式。

我們從小學、中學到大學一直學的思維方式都是對錯思維，答案有對錯，評分有高低，都是教如何做評判。但回到工作中，就不能簡單做評判，因為我們面對的場景都很雜亂，沒有唯一的答案。

2.全局視角和換位思考

除此之外，可以用全局視角和換位思考來處理沖突。

CEO可以將部門長放到他的位置來看，詢問對方，如果你是CEO，你怎么看待下面部門的紛爭？如果你是對面部門的人，你會怎么考慮這個問題？

風控部門長去業務部門換位思考一下，你會怎么看這個問題？它的壓力在哪里？它的難處在哪里？現在不得不做的事情是什么？你就能感受到對方的難處。

當我們分別站在CEO的視角，對方的視角，我的視角看一看，這個時候就會有一個比較完整的視角，處理紛爭的時候更加中立、客觀。

沖突就會變成我們一起面對，而不是我跟你的沖突。我們一起打破對立，實現兼顧平衡和優先。

如果能夠兼顧，那就兩個好處都拿到。如果不能兼顧，那就平衡有一個多一點，有一個少一點。但起碼是在一個平衡的位置，風險可控，業務的機會相對也比較可取。

如果連平衡都做不到，起碼我們有優先。

互聯網早期都是野蠻生長，但政策一旦收緊，風控就要到位，否則無論發展多快，一下就可能整個公司都沒有了，所以也要審時度勢做一個優先排序。

這其實是一個平衡的、綜合的考慮過程，他的思維方式就變成像CEO一樣，不是簡單站在部門視角用專業化、技術化的方式來解決問題，而是面對復雜性來綜合解決問題。

解決下一層的問題，要站到上一層去看。你站在你的位置看，他站在他的位置看，都是對的，當互相換位一下，就會讓業務有風險管控，同時有靈活性。這樣，大家就可能一起找到另外的解決方案。

3.注重文化的作用

心智成熟的個體，意味著要為自己的行為負責。對自己負責，而不是為所謂流程負責，同時，為公司負責也是為自己負責的一部分。

公司的文化氛圍如果非常強調真誠，無形當中這個氛圍會造成人的一種壓力。

如果沒有真誠，他在別人心目中不夠高尚，沒有身份認同，會讓他非常難受。這也是潛在的懲罰，所造就的壓力其實是非常大的，約束力也非常強，甚至比正式的約束力更強。

很多企業現在都在強調文化的功能和作用，比如阿里、字節，包括很多創業公司都把文化建設作為第一要務來看待。在當今的組織發展中，文化發揮了以往通過架構、流程、職位說明等發揮的作用。

當下外部環境變化太快，很多東西需要隨時變動，在短時間內架構大調，流程全變，如何去協調？

這就需要價值觀、行為準則，需要一種文化氛圍自動自發地做一些調整，彼此調適，以此來回應外部變動的需要。

文化不是空中樓閣，文化是在日常的互動當中慢慢生長出來。所以人與人之間的互動和溝通，不僅是溝通事情，本身也在滋養文化。

如果互動很健康，大家每次溝通完很愉快，或者有沖突、有不愉快，但是有建設性的溝通，站在尊重的態度上處理沖突，能夠彼此去修復關系，文化就會越來越健康。

否則，文化就變得越來越保守，越來越僵化，大家越來越恐懼。組織中就混雜著一種非常僵化的、恐懼的狀態，就像沒有陽光和水，信任關系無法滋養。

在一次又一次跟老板跟同事之間產生互動、上級跟下級的互動過程中，每天都在滋養文化，也在破壞文化，有可能你以為做了個好事情，其實本身可能毒害了文化。

中層管理是文化的實施者，文化的監督者，文化的落地者。如果能夠修煉好自己的心智模式，對CEO、平行部門、同事都大有益處。

四、績效面談難開展

1.績效面談是高難度對話

在對同事、下屬做績效面談和工作面談時，很容易有無力感。

說重一些，怕對方起直接沖突，說輕一些，又不能真正讓對方意識到重要性和緊迫性。既要保持力度感，又要展現慈祥感，既要把事情說清楚，又不把關系搞僵，這是不折不扣的高難度對話。

所謂高難度，一般有幾個特征：

其一，事情至關重要，績效意味著獎賞懲罰，對于對方和公司都是重要的；

其二，要同對方保持良好的關系。

如果績效很好，面談就不會有困難，因為雙方都開心。

如果績效太差，要解雇掉對方，可以直接做離職面談或勸退。這時候關系的處理也相對容易，需要做的是把事情談透，處理好法律關系，同時盡量保持彼此友好的關系。

比較難處理的是中間狀態，面談對象績效有偏差，但又希望留他、激發他。因此必須同他保持友好的關系，在這種關系中去把事情談透，把難點解決掉。

2.做好高難度對話的要點

首先，要回到自身，是什么讓自己有壓力，自己該用何種姿態來進行對話。

如果是指責、批評對方的姿態，談話基本無法進行下去，關系也會破裂，事情也談不透。

這種姿態會把對方逼入墻角，對方要么防御，要么戰斗。戰斗、反擊，爭吵、防御，處于進攻防守的對話是無效的，從進場那一刻就失敗了。

從對話的角度，一定要檢視自身的狀態：自己是否有開放的心態？他是否有我所不知道的情況？

我的視角與他的視角一定有所區別，如果彼此都分享出來，將是很好的互相學習的機會。既分享我的主張、觀點，也問他一些問題，同時，過程中保持相互之間的尊重。

要看到這些結果不一定都是他的問題所導致的，也有可能在合作中我沒做一些動作導致了他的績效，自己要承擔部分責任。

一旦有了擔責的姿態，對方也更可能有擔責的姿態，而如果是追責的姿態，他就變成了防御。這兩種不同的姿態帶來的效果也完全不一樣。

其次，過程中要保持探詢跟主張的平衡。

我會表達我的主張，比如對你有哪些地方不滿意，我看到的一些情況或者同事反饋的一些情況，在方便分享的情況下分享一些數據，對此表達一些擔心。同時，也詢問對方對這些情況的看法。

當我們這樣做的時候，你就會發現：我既表達了我的觀點和立場，但是也給了他一個機會，讓他陳述他所碰到的難題，他所認為的公平與不公平的地方。那么，彼此的理解就會變得更多。

更重要的是，這不是一個相互戰斗的過程，而是一個彼此合作，解決認知差異的過程，是一個解決績效標準的共識過程。

所以一定要有合作的、學習的心智模式，才會有這樣的對話氛圍，才會有既保持友好關系，同時又把事情談透的效果。

最后，還要檢視對話過程。

因為績效面談對彼此都很重要，對后面的合作更重要，所以我們保持了開放、尊重、平等溝通的方式。我希望你有很好的感受，我也很關切這件事，我把我所掌握的分享給對方。

如果過程中讓對方感到不舒服，在對話的過程中，就公開表達出希望對方能夠告訴你，而且要注意，真心實意的狀態至關重要。

然后，就跟對方一起檢視對話過程，讓彼此可以及時做調整，讓對話更有效。

3.多覺察自我，更好管理沖突

很多職場中人，其實都是希望公司更好，公司發展好，個人的發展機會才會更多。

另外，從職場發展角度，就算是未來打算創業，有一段成功的職場經歷也是寶貴的，如果將來到別的公司，這段職場經歷就更加是有價值的。

從人性的角度，沒有人是存心做壞事的，大部分人的心理相對是健康的。但是在組織中，沖突、分歧、差異又是生活的常態，我們需要有效面對。

現實中的對話往往不是那么愉快，很多有難度的對話在經常性地發生。

中層做夾心餅干，上下都難討好；基層覺得沒有話語權；高層覺得事情很復雜，沒有足夠的精力和時間去事實精細把握。似乎，組織中的每個人都不是很開心。

但如果我們每一個人，都多一點組織發展的意識，多一點對話的意識，多一點對自己的心智模式的覺察，你會發現身邊的人開始感受到你變成一個更好的人了。

也許就是那么一點點耐心，一點點開放性，對心智模式的覺察，就是這么一小步，很多不必要的沖突就不會發生。即使發生，也不容易被激化。

當成員之間的對話比較有建設性，長遠來說，家庭就會更和諧，組織也更加有生產力、適應力和長久的健康關系。

家庭和組織的問題都是系統問題，一般和個體關系不大，它是一個系統的互動過程，一個演化、涌現出來的過程。我們需要有這種覺察，才能更好管理沖突，讓對話有效，讓集體行動有效。

4.額外擔責的心理容量

無論是經理人還是基層員工，或者老板，經常都有感覺別人做錯了事，導致自己承受后果的情景，這時候內心容易產生憤怒，這種心情可以理解。

同時，很重要的是，此刻，你一定要去問自己的基本假設是什么？是不是所有錯誤都是由其個人行為造成的？自己要承擔什么責任？

為什么呢？人在很多時候是燈下黑，看不見自己。有些時候正是因為你沒做什么而帶來了這個局面。

如果對方是你的下屬，是否是平時的輔導、督促不到位，或者選人不當？所以，你作為領導，也是有部分責任的。

回到用人的角度，他還可不可用？能否成為長期的合作伙伴？

如果他的確不可用，不可合作，在理解他的同時，也要痛下決心結束這一段關系。

如果他可以合作，就需要放下架子，敞開心扉來做個對話，這次的結果就當是學習和教育的成本，以后會變得更好。

所以，我們真的有必要做到好好覺察，好好溝通。

總結

人際互動和溝通是生活的常態，無論是家庭中，還是組織中，每天都在發生。

溝通過程有三個特別重要的點：

第一，在談話內容角度。

掌握推論階梯這個工具，讓對話內容更加有層次，在清晰彼此的基本假設和推理過程，進而達成共識，讓共識更加可靠。

第二，對于對話過程中的情緒要有覺察。

對話過程中是開心的，還是壓抑的，是有壓力的，還是痛苦的，能夠有意識的面對，都會帶出一些信息出來，讓對話過程變得更加有建設性，同時也可以檢查對話過程，及時做出調整，讓對方雙方共同面對高難度的對話，而不是彼此對抗。

第三，心智結構。

心智模式是一種總體模式，一種不可見的操作系統。我們平常難以意識到它的存在，但它會影響你的行為。雖然它是不可見的，但它是不可或缺的。要時常覺察自己的基本假設、觀念是否和現實吻合，需不需要因為情況變化做出調整，這時的溝通互動就會變得更有效，更有覺察力。

總體而言，用推論階梯來掌握事實，達成共識；理解對話過程和情感來讓對話過程變得更有建設性；回到自身，覺察自己的心智模式，提升自己的覺察力，讓溝通從對話一開始就走在正確的軌道上。

由此，在戰略共識，在向下的戰略分解、橫向部門的溝通、困難情景的對話（包括績效面談在內的離職面談、招聘面談），或者其他有沖突的面談都可以游刃有余去應對。

當然，認識到這些很容易，做到還有很長的路要走。和大家共勉，共同修煉。